京東商城、蘇寧與國美(微博)的價格戰，引發了公眾的高度關注。這場價格戰的實質性意義，并不是一般性的爭奪用戶、擴大銷量的較量，而是線上渠道對傳統渠道的宣戰，是一場爭奪未來家電銷售霸主的決戰。

用戶：網購是未來大家電零售方向

劉強東(微博)這一次發起的價格戰，定位非常明確，即大家電的銷售爭奪戰。這不是網商之間的一般性較量，而是劉強東意在撬動家電零售業的拐點，推動傳統渠道向線上渠道的轉型。

因此，我們應當看到，大家電的網購時代已經來臨。主要表現在以下幾個方面：

電子商務的大環境日趨成熟，網購規模持續增長。據艾瑞咨詢數據顯示，2012年第二季度中國網絡購物市場規模為2683.7億元，較上一季度增長17.6%，較去年同期增長51.6%。其中，B2C市場規模為893.5億元，環比增長43.7%，同比增長超過140%，首次突破30%。

傳統家電渠道銷售全面下滑，線上銷售高速增長。今年1~2月份，全國家電門店銷售一片下降，其中空調下降32%，平板電視下降27.9%，洗衣機下降18.4%，冰箱下降21%，熱水器下降8.9%。與此同時，線上銷售情況非常良好，冰箱增長261.7%，平板電腦增長166%，洗衣機增長138%。

消費者習慣也在改變，網購將成為未來家電的銷售主流。來自易觀的最新數據表明，“8·15”價格戰對京東商城、蘇寧易購和國美網上商城的流量形成了巨大的拉動作用，并為各大平臺帶來了大量的新增用戶和訂單量。網購規模與B2C家電銷售的持續增長，從根本上反映了消費者習慣的決定性轉移，標志著中國大家電正式進入電商時代。

因此，基于消費者習慣決定性轉移，引導家電網購潮流，摘取未來家電零售業之冠，即是劉強東發起價格戰的出發點。

渠道：線上銷售更占優勢

價格戰其實是一場成本戰、供應鏈戰和系統戰，是一場新興渠道和傳統渠道的競爭。

京東商城的優勢是線上渠道，如果大家電消費者從傳統渠道轉向線上渠道，對傳統渠道商來說無疑是一種沖擊。“京東和蘇寧的對決，代表著20世紀傳統渠道和21世紀網絡渠道的較量，這是一場決定未來勝負的競爭。”著名管理咨詢專家、錫恩咨詢公司創始人姜汝祥如是說。

無論是在成本方面，還是在供應鏈上，線上渠道都比傳統渠道更占有優勢。家電B2C代表著未來20年家電零售業的方向，渠道成本更低、利潤空間更大，業界普遍看好這一趨勢，也被家電企業看作是下一個家電銷售的藍海。

京東商城是一家老牌電商，其品類非常豐富，但大家電只占京東10%的營收。分析人士指出，京東寧愿犧牲3年零毛利，直指蘇寧的主營業務。京東的犧牲可以通過其他品類補回來，而蘇寧則傷不起。中國產業經濟研究中心特約研究員凱恩斯認為，價格戰對京東是有利的，對于蘇寧二級市場的投資者來說，則非常不好。

資本市場的分析人士也指出，為了應對京東的價格戰，蘇寧將三分之二股票抵押融資，發行80億元公司債券，這對蘇寧也不利。原因之一是這直接導致蘇寧的負債率上升到大約70%，原因之二是機構投資者一旦拋售股票，最終直接受損的將是蘇寧。而京東以價格戰阻擊蘇寧，不僅可以擺脫單純的3C電商的定位，也可以吸引更多的流量，以帶動其他的品類。

供應鏈：贏得主流品牌商

贏在未來，京東的勝算取決于消費者家電購買習慣的變化。京東一直在努力把80、90這一代消費者拉到網上來。因為80、90這一代是未來20年的消費主流，也是京東的主流客戶，只要贏得這一代消費者，就能贏得未來。

因此從本質上看，京東的勝負，并不在于眼前的價格戰損失多少利潤，更重要的是贏得了未來趨勢和競爭實力。

在B2C領域，論及品牌影響力、市場競爭力，平臺凝聚力、行業號召力，京東已居領先位置。同時，價格戰也是一種營銷手段，京東的目的不是要讓消費者選擇京東，而是要讓消費者在京東網購成為一種習慣。畢竟習慣決定行為，當消費者習慣了京東，也就決定了京東的未來勝算。

由于大家電消費者的習慣進行了轉移，因此繼二三線品牌涌上京東平臺之后，主流品牌也開始齊聚京東。據了解，索尼、海信、夏普的電視機，松下、海爾、西門子的洗衣機，這些國際大牌在京東的銷售都占很高的份額。而高端品牌的線上銷售日漸贏得消費者的信賴后，將成為大電家網購時代新的增長點。

當然，價格戰雖然贏得了流量和訂單，提高了品牌影響力，但畢竟只是一時之計，并非長遠之計，因此在適當的時候鳴金收兵，不失為明智之舉。更為重要的是，大家電網購時代已經來臨，無論是作為線上后來者的傳統零售企業，還是較早進入電商領域的企業，都必須在服務上做好充分的準備，才能在未來的競爭中爭得一席之地。

大電商價格混戰賺足眼球，資本的春天卻遲遲不到

中小電商如何在逆境中求生

姜蓉

近日，京東、蘇寧易購等電商巨頭掀起了大規模的價格戰，電商行業第一梯隊的企業幾乎都參與進來。這場混戰無論是非成敗，參與其中的電商企業都賺足了眼球，也吸引了巨大流量。

然而在大電商耀眼的光芒下，中小電商的日子并不好過。一是在大電商的低價策略下，中小電商的流量成本越發高昂;二是此時的資本，也早已經從狂熱中冷靜下來，慣于錦上添花的他們此時絕不會雪中送炭，那個燒著資本的錢做規模的時代已經一去不復返了。

當繁華散去，擺在中小電商面前的命題只有一個：那就是如何賺到錢，如何在逆境中求得一席生存之地?

在成本和機會間找到平衡

去流量成本更低的平臺以獲取有效的流量，是解決賺錢問題的關鍵之一;尋找差價之外的賺錢方式，比如可以通過服務來賺錢，或者通過自有品牌來賺錢等。

樂淘網CEO畢勝(微博)去年關于“電子商務是騙局”的言論曾引起了軒然大波，在近日由阿里巴巴召集的一次交流會上，他澄清了這個說法，并且表示自己的原意是：“垂直的購銷式B2C平臺是騙局”。

支撐他這一論點的是其基于成本的考量：要做到一定的銷售額，必須有很多固定的投入、前期投入。“假設今年10個億，差不多就要備5個億的庫存。”畢勝指出，除了備貨，還要找相關的人才，加上庫存、倉儲、技術等投入，結果流量變現的能力不夠了，做到最后才發現：自己的成本不能被攤薄。從財務角度去看，這是一個很可悲的數據。

事實上，一個公司身兼七八種角色，當這種角色越來越多，在每個環節都需要投資的情況下，自己的毛利根本支撐不了所有的投入。當畢勝發現樂淘正面臨著這樣的窘境時，他感到了恐懼。正是基于此，樂淘開始轉型，并嘗試從獨立B2C轉向品牌商。

樂淘的轉型，正是中小型電商開始思考賺錢命題的一個縮影。實際上，在今年的“錢荒”背景下，從財務角度出發來思考電商的模式和發展走向已經成了一種潮流。天貓總裁張勇是財務出身，他指出：電商賺不賺錢的核心點，在于如何把流量所帶來的變動銷售機會，和自己的固定成本匹配起來，這其實是件很難的事。因為，所有商家面臨的挑戰正是固定成本和變動成本的平衡問題。

張勇舉了一例子：一個電商企業要建一個倉庫，在銷售量達到什么樣的級別，自己建倉比較合算?這時，企業一般會有一個基本的測算。否則，倉庫開了、系統買了、人員雇了，如果訂單不來的話，公司肯定就虧損了。還有一種情況是，倉儲成本已經投入進去了，但只有雙十一大促銷的訂單峰值時，其倉儲能力與銷售是相匹配的，其他時候都是閑置的，這也會導致虧損。

“整個成本測算的核心就在這些細節上面，這對于所有商家來講，是怎么平衡投入的成本和銷售機會兩者之間的關系，平衡得越好，就越能賺到錢。”張勇表示。

張勇還認為，電商賺不賺錢的核心在于成本結構，而在成本結構上，管理得越好的電商，賺錢的可能性就越大。在成本結構中，流量成本是最大的變量，也是最不確定的變量，這個變量處理得好，整個電商就可能賺錢。在他看來，去流量成本更低的平臺以獲取有效的流量，是解決賺錢問題的關鍵之一。

從固守官網轉到全網營銷

對于品牌商來說，進駐更多的平臺，意味著有了更多的渠道資源可以利用，而更多的渠道資源，就意味著更多的流量資源。而此前品牌商做獨立官網的流量成本則是非常驚人的。

綠盒子是一個淘寶上成長起來的童裝淘品牌，也曾是資本追逐的對象。像綠盒子一樣的淘品牌，曾經有一段時間熱衷于“出淘”，而“出淘”的第一步就是建立自己的官網，開始做B2C。

但是在日前，綠盒子開始退出B2C銷售，將官網轉型為論壇。綠盒子創始人吳芳芳坦陳，自己做B2C網站，確實有趕時髦的成分，但現在回過頭來看，做B2C讓她很受傷。

因為她在拆解自己的業務線時發現：官網的成本主要來自于新客的獲取成本。“我把去年業務拆成幾塊來看，做淘寶業務占很大的比例，它是盈利的，做渠道從一開始也沒有虧，但是做B2C卻燒了很多錢。我在淘寶上做時，已經習慣了10~20元的成本了，但突然做B2C的時候，面對高昂的新客成本，我發現自己并不擅長這個領域。”吳芳芳說，自己本身是設計師出身，但是要做一個獨立的B2C，要涉及運營中的林林總總，自己很難做得好。

無獨有偶，麥包包CEO葉海峰也經歷了類似的過程。麥包包是最早出淘的淘品牌，在其發展的過程中，也表現出了做平臺的趨勢，但摸索一段時間后，最終還是又回到了自有品牌的路線上來了。“對我們來說，只做自有品牌更合適，因為只有自有品牌才有高盈利。”

實際上，麥包包在回歸自有品牌后，盈利路線也變得非常清晰了。目前，麥包包已經在各個開放平臺上入駐，而吳芳芳也經常會接到電商開放平臺的入駐邀請。事實上，無論是在淘寶平臺，還是在其他平臺，對于品牌商來說，都意味著有了更多的渠道資源可以利用，而更多的渠道資源，就意味著更多的流量資源。而在此前，品牌商做獨立官網的流量成本，則是非常驚人的。

不固守官網，而是進行全網營銷的，不僅僅只有淘品牌，一些原先的B2C企業也開始在各大流量集中的平臺上開店。比如，好樂買在亞馬遜和1號店上都開店，珂蘭鉆石在騰訊、亞馬遜中國、銀泰網上都有自己的店等，這種全網營銷的趨勢，實際上也是電商企業理性回歸的一種寫照。

從粗放式營銷轉向精細化運營

除營銷走向精準化外，精細化運營也能起到降低成本、扭轉虧損局面的效果。目前，越來越多的電商企業開始建立BI(商業智能)部門，通過數據挖掘來指導企業更精細化地運營。

今年以來，除了第一梯隊的大電商以外，很難再看到中小電商高舉高打的營銷方式了。由于營銷是抓流量的主要手段，因此如何進行精準營銷，提高ROI(投入產出比)正是所有電商企業都在考慮的問題。

阿芙精油CEO孟醒的策略是定制營銷。與幾米的圖書一起推出限量版精油，這種方式就是通過找到喜歡幾米的人，從而找到自己的用戶。“轉化率做到了2%~3%。”孟醒說。

“找準了人群，流量成本就會變得很便宜，也就是匹配度對的時候，你的流量成本就會很低。”孟醒表示，自己馬上要和音樂劇《貓》合作。對于《貓》這樣音樂劇的巡演，每次抓一萬個消費者就夠了，但是每次一萬消費者的流量成本，算下來的轉化率是非常高的。“這類精準抓取用戶的方式除了轉化率高外，對于品牌來說，這樣一萬一萬地攢用戶，事實上比做超大規模廣告投放效果要好很多。因為其中最大的關鍵點是：能夠培養忠實用戶。”

除營銷走向精準化外，精細化運營也能起到降低成本、扭轉虧損局面的效果。在今年以來，越來越多的電商企業開始建立BI(商業智能)部門，通過數據挖掘來指導企業更精細化地運營。

好樂買在今年開始建立了BI部門。其CEO李樹斌在看數據時發現：平均每個訂單要接6個電話，這樣測算下來，一個電話的成本是3元錢，這顯然是一筆驚人的成本。于是，他馬上責成網站前端工程師通過優化頁面來降低用戶打電話的比例。

事實上，對于中小電商來說，每一項服務后面都能找到很多數據去支撐。正如數據專家車品覺認為的，電商企業要想改變現狀，就需要從問題入手，找到問題，再去進行數據挖掘來解決問題。在車品覺看來，庫存問題、運營問題甚至是盈利問題，都是可能通過數據挖掘、精細化運營去改變的，而這也是未來電商企業的競爭力所在。

麻辣點評

姜蓉

傳國美將整合電商業務

有消息稱，國美電器(微博)將于9月組建一家新的電子商務公司，這家電商公司將負責整合現有電商業務，并協調國美電器線下線上的聯合營銷。從目前來看，將國美電器網上商城和庫巴網合并，已成為國美電器短期內將電商規模和流量擴大最為便捷的方式，此前國美電器網上商城已經與庫巴完成了供應鏈、物流和IT平臺的對接。

點評：國美對于電子商務的戰術層面的重視，從收購庫巴上就可以體現出來，但是國美在整體上還缺乏的是戰略層面上的重視。比起蘇寧來，國美喪失了最好的進入時機。如今，想要在電商領域三分天下，可能是心有余而力不足。對于國美來說，與其整合國美電器網上商城和庫巴網，再經歷一次利益的分配和管理的再造，還不如加大對庫巴的投入，讓這家本來就帶有電子商務基因的公司去打仗，勝算或許更大一些。

1號店被卡地亞起訴

繼施華洛世奇、天梭、貝佳斯等知名品牌之后，奢侈品牌卡地亞(Cartier)也開始向電商發起維權舉措。近日，卡地亞國際有限公司(下簡稱“卡地亞”)在上海浦東法院起訴沃爾瑪旗下的“1號店”侵害商標權和不正當競爭。卡地亞明確表示，“沒有授權國內任何一家網站銷售卡地亞的產品。”

點評：很多國際大品牌一直對于網絡渠道持保守態度，但對于國內的網絡渠道來說，銷售這些國際大牌，一可以提升自己的渠道品牌，二可以給用戶提供更高端的購物選擇。但是，由于授權問題，網絡渠道很難把控和判斷供應商提供的產品的來源問題。可以預見，這種知名品牌和新興電商渠道之間的沖突還會繼續下去。

聚尚網雖獲投資但挑戰不小

8月21日晚，聚尚網副總裁易宗元在微博上稱：聚尚網獲3000萬美元風險投資。易宗元表示，聚尚網在今年4月份即獲得3000萬美元的B輪風險投資，投資人為銀瑞達創投、SK資本，首輪投資者IDG資本、清科資本本輪繼續追投。

點評：聚尚網這筆融資對于寒冬中的電商行業來說無疑是一絲曙光。不過，聚尚網的模式是“閃購”，即定期推出知名品牌的男女服裝、化妝品等商品，以原價1~5折的價格供會員限時搶購，這種模式雖然得到了資本的認可，但要想做大規模并持續盈利，還需要在運營和供應鏈上下工夫。

圓通明年或進軍電子商務

針對京東商城、阿里巴巴等電子商務企業進軍快遞市場，圓通快遞董事長兼總裁喻渭蛟日前表示：京東商城現在主推的次日達精準配送服務，其實圓通一直都有，圓通業務員登門前，一定會和客戶約定好幾點鐘送到比較方便，讓客戶滿意。喻渭蛟同時還透露，明年圓通有可能也會進軍電子商務市場。

點評：快遞公司紛紛進軍電子商務，但電子商務并不是把貨從自己的倉庫送到用戶手中那么簡單。送貨和賣貨完全是兩個生意模式，能送好貨未必能賣好。電子商務看上去是個“餡餅”，但弄不好就會掉進虧損的陷阱。