【《商界》專稿/記者 鄧曉娟 錢磊】面對原材料和農副產品的快速上漲，除了少數享受漲價好處的行業，國內絕大多數企業都面臨著生產資料和生活資料價格上漲的雙重壓力。成本的上漲已經將利潤空間壓到了生存線的最低點，已經降無可降，現在眾多商家討論最多的，就是如何漲價。

現在企業界流行一種說法：“不漲價是等死，漲價是找死”，漲價的風險格外巨大。因為它不是由企業一個利益主體可以實現的目的，還要應該對渠道、終端進行重新利益分配來減少因漲價所帶來的終端阻力。

其實，不用漲價來迎合市場，記者通過調查發現，企業若做好“開源節流”的轉型升級工作，通貨膨脹也不過是一張紙老虎而已。

“通漲”很堅挺，后果很嚴重

國家統計局9 日發布報告稱，2011年6 月份CPI 同比增長6.4%，是2008 年7 月以來的最高水平。統計局數據說明，食品價格因素和非食品價格因素共同推動導致物價走高，但成本推動型的物價上漲使得通貨膨脹壓力比較大。

不知不覺中，突然發現身邊很多物價都在不斷上升，先是油價、化肥，緊跟房價、肉價，你方漲罷我來漲。 有人戲稱，除了存折的錢越存越少，其他都在越來越貴，我們似乎正在進入一個都漲價的時代。房價經過國家的N輪調控依然保持著高價態勢，而今年初以來以豬肉為代表的食品價格上漲也絲毫沒有減弱的趨向。 農副產品、食品的漲價，以及漲價的價格傳導，使企業腹背受敵，不少企業陷入了前所未有的窘境。

對于企業管理者來說，辦公室寫字樓租金在上漲，廠房場地租金在上漲，原材料不斷升價導致生產成本加大，而物價的上漲導致人力資本的不斷攀升，但市場卻競爭越來越激烈，生意越來越難做，利潤越來越低，大家都遇到通漲影響，為了維持企業正常運轉，爭取多點訂單，甚至不得不壓價銷售，成本在擴大售價卻步不前甚至售價更低，許多企業經營者經常向記者吐苦水，持續通漲局面下，真不知道如何經營？

中國的企業從未受到如此猛烈的來自市場的沖擊，不僅是上游材料漲價引起了普遍的生存危機，而且，普遍的漲價風潮很快影響到作為企業最終主體的員工，物價的飛漲使眾多的民眾面臨生活的巨大壓力，而這些人很多都是各種企業的雇員，漲價時代的社會性壓力很快傳導到企業之中——在深圳，數百工人罷工，要求增加薪水，以保證其基本生活，而這種類似的要求，已經在中國企業中普遍蔓延。嚴重的是，通漲對于很多民營企業來說，不是賺多賺小的問題，而是一個“生存還是死亡”的問題，由于可賺取的加工費的減少和材料漲價的兩端壓力已經令企業內外交困，不得不關門倒閉。

不漲價是等死，漲價是找死！

中國市場經濟幾十年，各領域已經具備非常高的成熟度，各企業間的產品同質化也很普遍，即許多企業的產品功能質量都差不多，差異化的空間已經越來越小，讓企業打差異化牌已變得越來越難，在企業面臨通漲持續高成本壓力之下，開源節流便成了最普遍的想法，無非就是內部省一點花，外部多賣一點。怎么才能多賣一點？

在差異化點很難做的情況下，很多企業最簡單最直接的就是產品降價，以往具有一定利潤空間的基礎上打價格戰幾乎萬使萬靈，但目前似乎已經走向了盡頭，成本的上漲已經將利潤空間壓到了生存線的最低點，已經降無可降，現在眾多商家討論最多的，已經不是通過降價多少以占領更多的市場，而是漲價多少才能保持更多的生存本錢，于是，漲價成為眾多廠家的首選策略。

現在企業界流行一種說法：“不漲價是等死，漲價是找死”，言外之意是價格調整是很多企業面臨的考驗，與降價不同，漲價的風險格外巨大。這是由于漲價不是由企業一個利益主體可以實現的目的，還要應該對渠道、終端進行重新利益分配來減少因漲價所帶來的終端阻力。降價還能賣出一些回收點資金，而如果渠道和終端同樣因通漲問題引發購買阻力時，那么漲價是連賣都賣不動，不是找死是什么。看來靠價格戰始終不是解決問題的辦法，這導致一種普遍的生存恐慌在企業之中蔓延，但又擔心因此而無法獲得足夠的訂單，企業陷于兩難境地，面對通漲，真的無解嗎？

適者才能生存，升級才是正道

面對原材料的上漲和今年上半年農副產品的快速上漲，除了少數享受漲價好處的行業，國內絕大多數企業都面臨著生產資料和生活資料價格上漲的雙重壓力。那么，企業該如何應對? 物競天擇適者生存，即使烽火連天的歲月依然有成功的企業，美國也是經歷多輪通漲才具備今天的全球經濟老大地位，記者深信目前的中國經濟通漲局面，不過是市場經濟自然調整規律一次體現罷了，于是經一線調研和走訪發現一些企業紛紛選擇升級來應對抵御漲價局！有趣的是，在其中2家具有業務往來的企業之間雖升級模式有所不同，卻又特殊途同歸——明顯增加了利潤率，經驗令人思考！

廣東一家服裝企業，200多人的規模，按服裝行業來看這是小企業，抗風險力最弱，其一直為其他企業貼牌生產，由于服裝企業受成本和出口、退稅等影響非常大，導致服裝訂單減小，于是在減員的同時干脆自行注冊品牌進行銷售，在打渠道時同樣遇到通漲造成的困境，企業開始實行開源節流，經實行一段時間，摸索出一套開源節流經驗。

首先是內部生產管理環節的節流，他不是降低工資，相反還增加了人員工資招來更熟練的工人和管理人員，同時在原來已購買了OA的基礎上，深度實施企業信息化管理，經過評標小組對比考察，最后選擇了超博CRM客戶關系管理系統，這是一套實現了將客戶、商機、產品、財務、售后服務、團隊管理、日程行動、工作匯報、內部辦公自動化進行充分協同的軟件，通過實施該軟件，有效管理企業內部資源，提高客戶忠誠度，實現客戶和商業價值最大化，達到降低企業運營成本，提高效率，優化客戶關系，提升銷售的目的。

其次，是對外部銷售環節進行節流和開源并重推進，銷售環節的節流就是建起企業網站并建立配套的立體化網絡營銷體系，網上網下互動，減小原來的人力或廣告銷售成本；另外就是他們了解到網絡購物最多的就是服裝和圖書后，建立了自己的獨立網店平臺，這次擔當重任的是超博網店系統連鎖版，一套既可零售又可發展連鎖代理的網店系統，一下子為自己的幾十家代理設置了網店，等于是時刻在網上安了幾十個店面，多點開花，總有一些店面批零賣得出貨。結果現在企業在通漲局面反而越做越順，因為企業效率上去了，銷售方式多樣化了，銷售渠道扁平了，訂單多了，銷量大了

利潤也在不斷上升。公司毛總感慨地講“當初看著什么都漲，利潤不斷下降，客戶又無法接受升價，心理十分著急，只好從內因和外因兩方面的精細化升級入手，現在整個網站、CRM軟件、網店投入下來就是花了一兩個員工一年工資的成本，就令整個企業的生產管理、銷售營銷體系上了幾個競爭檔次，現在我們深深體會到企業升級的好處，下一步仍要加大這一塊投入！”

毛總的企業通過這種的方式升級增加了利潤率！而為其提供軟件的軟件供應商，卻是通過另外一種方式升級增加了利潤率！用經營產品多樣化增收——捆綁聯合體價值鏈模式，一些產品通過延伸新價值使得產品與服務的價值鏈變得越來越長、越來越寬，當然利潤也越來越可觀。 如麥當勞，其廣告最多的是漢堡和雞翅，但收入最大貢獻卻不是漢堡和雞翅，而是延伸服務的可樂。　

從事銷售財務管理軟件已經5年的李先生，自從金融危機和珠三角企業倒閉潮后，生意一直不好做，曾想過轉行，最后是代理了超博科技的產品，包括了一系列的企業網站系統、網店系統、CRM客戶關系管理軟件、OA、電話錄音管理系統等，像給毛總最初提供的是CRM軟件，不曾想毛總使用有效果，又進一步委托其建立了企業網站和網店，一下子帶出了不少業務，也是很感慨：“原來只賣財務軟件，服務毛總幾年了，再沒有形成其他銷售，現在產品多樣化又能切實解決其企業的問題，一般企業顧客都希望售后服務只找一家，方便省事，所以業務就一單單來了，現在大家都滿意，毛總雖然又在我這里花了些錢，但滿意還想花（笑），我也滿意，能增加了收益還滿意了顧客的需要！”

看來通漲不可怕，可怕的是企業固步不前，不思改進！樹挪死人挪活，企業稍稍挪一下原來思路，說不定前方路就寬闊了！